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很奇妙，很多人都明白年终总结的重要性，但他们却懒得花15分钟去思考年终总结的核心，而希望花上几个小时去找一份5分钟就能copy的模版。此文，我愿意称之为“年终总结的进阶”。每年总结的时候，我喜欢在公司外专门找了一个风水俱佳的地方，留出了一整天的时间来跟团队开总结会。一方面表示我对总结的重视，另一方面换个环境员工发挥起来也会更活跃一些。在我印象里，员工呈现的年终总结大抵有这么几种：第一个阶段：不好好准备的。这种总结报告，我的印象就是：态度不端正、能力也不行，后续淘汰。第二个阶段：套用了年终总结模版的，总结业绩完成情况，分析业绩构成，描述自己一年来的成长与不足，说明来年自己需要加强的地方。这种总结报告，我的印象就是：没印象。第三个阶段：除了年终总结的模版陈述外，把自己日常工作中每一天的行程规划，未来的客户的跟进拜访规划做了一个详细的介绍，一看就是属于工作量很大的类型。这种总结报告，我最终对他的印象就是：勤奋型。第四个阶段：除了年终总结的模版陈述外，拆分自己的业绩来源，分析头部客户的具体情况，与竞争对手的份额对比以及下一步的跟进的作战策略等。这种年终总结报告，我对他的最终印象就是：专业型。第五个阶段：在上面的基础上，对自己的工作形成初步的规律总结，并标示自己日后重点工作方向，列举类似“1个重点2大行业3个方向”“四大剑法”“五大总结”之类的。这种总结报告，我对这种人的印象就是：有框架思维，可以培养。但，这些其实都不足以让我动心到去提拔他们，因为他们所说的我都知道，没有什么新鲜的东西。这些都称不上是脱颖而出的优秀的年终总结。有些人会说，按照这个标准太难了，怎么可能有领导不知道而我知道的。当然可以，因为你有一个优势：你是直接看见炮火的人。1、特朗普的领带总是红的市面上已经有很多写年终总结PPT的模版了，大概的样子如下：第一页概述：一年为公司带来了哪些价值第二页业绩：结果＋原因分析第三页成长：含蓄描述自己的成长第四页不足：提出公司存在的问题及希望公司帮忙解决的地方第五页来年计划：制定目标与行动方案。这个模版被很多人引用并执行，背后的思路涉及到一个很基本的问题：为什么领导要员工做年终总结？1）想知道下属这半年来做了哪些我们不知道的事情？2）想知道下属自己如何看待自己的工作？3）想知道下属如何展望自己未来的工作计划？4）最重要的是，想通过以上三点了解下属未来的潜力。也就是通过年终总结，清楚下属工作中遇到的问题，收集问题反馈；清楚下属的短板，才能给出指导建议；清楚下属的规划，才能判断下属的能力。为此，上面模版化对年终总结，似乎都能解决这些领导的要求。但，这是有问题的！因为这一种年终总结是可以解决领导的要求，但也因为它仅仅满足了领导的要求，导致你的年终总结，无法脱颖而出给领导留下什么印象，主要有2个原因：其一，完全的员工视角，对领导没有触动。柏唯良在一次讲座里面说过为什么特朗普总是戴着红领带，因为有心理学研究表明，在政治界，女性对于红领带有更多的偏爱性。抛开个人的偏好，站在受众的角度去思考受众的喜好，这就是我们老生常谈的“换位思考”。这里，我们首先需要明确一点：年终总结的作用，对于员工与管理者而言是有些许不同的。员工喜好总结过去；管理者往往面向未来。员工是希望借助年终总结展示自己的能力；管理者则希望借着年终总结看到一些对于公司而言／部门而言更优秀的发展思路。而这个模版，只是让领导更了解你的工作，而没有给领导留下任何超出惊喜的地方。所以结果往往是：你精心准备的内容，淹没在一整天的会议中，领导没有留下任何印象。其二，除了视角问题，更重要的在于：千篇一律模版的危害。柏唯良在那个讲座上接着说，但如果大家都戴着红领带的时候，特朗普就要想着换成绿领带或者蓝领带之类了。我记得有一次销售领导的培训会，里面有个热身环节就提出一个问题：“如何做好年终总结”。一群总监讨论后给出的答案也近似这套模板：“回顾一下全年的业绩情况，说明一下业绩的增长情况与与原因，客户的进展情况以及明年的工作部署安排，以及希望公司帮忙解决的几个问题。重要的是，要用数据说话。可以把这些数字的趋势图画出来，还可以把它的市场占有率用图表的形式呈现出来，并对数据进行说明，一目了然。”我当时总结说，套用模版是一个很危险的事情，因为这意味着千篇一律，意味着你无法脱颖而出。我一直认为，职场艰难的地方就在于它一直在进化，所以博弈的难度也越来越大。当初所有人都没有这套模版的时候，应用模版的人就可以脱颖而出；当所有人都懂得用数字来说话，都懂得这些年终总结的模板的时候，其实这版年终总结就已经失去了它的亮点。2、两个因年终总结而晋升案例明白模版的短板之后，如何在年终总结中脱颖而出呢？我先讲讲2个因为年终总结而获得晋升机会的实际案例：第一次，是一次年终总结的销售分享会。那时候，我刚刚进公司半年多时间。在这个分享会上我不仅仅分享了入职以来的工作经验，更重要的是，我把这一段时间在市场上了解到的客户对我们的反馈与意见进行筛选与总结，指出我们公司相对于竞争对手应该做哪一些事情，我去接触客户的时候，能让客户买单的我的优势是什么，我的卖点是什么。把这些经验全部总结出来，然后说明自己半年来按照这个战法所取得的成绩，在此作出说明供全体的销售参考，方便各位以此打法去抢占市场。这一份报告出来以后相当于什么呢？相当于站在了一个公司管理层的高度来做了一个总结。如果你是一个高层管理者，突然一个员工提出了一个切实可行的，可以在市场上立足的，经过一线市场验证的解决方案，你会不会觉得这个人可以重用？如果你打算用他的这一套打法进行复制在全国推广，是不是可以让他成为这个项目的负责人，让他带头试验性的试一试？当然了，但是我提出这个建议的时候，我并没有预想到这些，我只是单纯得乐于分享。但是从事后发生在我身上的情况来看，这一招实际效果就是这样美妙。第二次相关的晋升，其实也很简单。那时候呢，跟全国各部门开大会。我就让下属收集了所有销售所反馈的问题，把这些问题全部体现在一页PPT上，把反馈最多次的字体最大化，以此类推。这样要解决的问题以及重要性一目了然。我记得当时销售普遍反应的一个问题，是说我们的资源包体量都很大，没有适合中小体量的客户的招商资源包。这个问题一旦提出来，其实解决方案很好找，但是呢，我们当时没有人去做这些事情。当然我还做一个分析，分析涉及到老客户的留存，新客户的开拓情况，每个行业的布局情况；从而提出了下一阶段销售部门的工作重点应该放在哪个事情上面。这些事情，相当于站在领导的层面做了一个工作方向的分析。（当然，我在表述的时候，缩小在自己的部门来进行阐述，但其实可以直接套用到整个公司。综上，有个通用的部分：站在比你目前位置更高一个层面，或者更高两个层面的角度来思考问题，来提出一个系统性的、可复制的、可以解决整个公司目前所面临的竞争的解决方案。也只有你站在比你目前位置高一个层面来思考问题，并且提出解决方案，才能证明你能胜任更高一个级别的职位。你也就突破了彼得原理的限制。（一个人总是会被提拔到他无法胜任的位置）3、警惕“伪解决方案”很多文章，都教导职场员工要谨慎的提意见，其实很大原因就在于他们所提出的方案往往是一个“伪解决方案”。我在听取年终总结的时候，经常会看到员工在未来规划中提出：“明年要加强拜访的频次”，“要多学习一些行业的经验”，“要多关注这个行业的一些新进展”，“要自我提升”，“加强跨部门之间的联系”等等；还有提倡“公司多采购一些独家资源”，“在政策上多支持”等等，这些我称之为”伪解决方案“。判断一个方案是不是“伪解决方案”，有一个简单的方法：多看看《奇葩说》。在辩论场上，针对“政策性问题”的辩论，一般会有4个层面进行展开：一是判断需要性（是否急需解决）；二是判断根属性（什么原因导致目前的问题）；三是解决力（判断你的方案能多大程度解决目前问题）；四是损益比（就是看解决方案的性价比，方案成本高不高，执行成本高不高）。当你提出某个方案的时候，要假设你是提出这项政策的正方，设想一下你的反方会从“政策性问题的4个层面”提出哪些质疑，如果你都认真考虑过这些可能存在的质疑，那么的想法就相对成熟了。而上面所列举的伪解决方案，基本都无法通过“政策性问题的4个层面”的考量，所以不可以称之为真正的解决方案。当然，假如你没有看过《奇葩说》，那么你只要记住一个简单的标准就可以了：你第一反应能想到的方案，基本都是伪解决方案。因为，你第一反应能想到，你的同事也能想到，你的领导当然也能想到。针对你第一反应想到的解决方案，要多问问自己这个解决方案为什么没有人提出来过，它执行起来难点会存在在哪里，它的成本到底有多高，做这个事情会不会得不偿失等等。而不是把所有人都当做白痴。指出了什么是伪解决方案后，我们需要谈谈怎么得到真正的解决方案。4、如何获取解决方案奇普希思《瞬变》的书里，讲过这样一个故事：越南战后，社会基础设施，经济发展遭到重大破坏。人民生活十分辛苦，当然儿童也很多营养不良。有一个联合国官员斯特宁被派到越南解决战后儿童的营养问题。这位联合国官员没有特别大的权利，也没有给越南人民带去资金，所以越南政府不信任他能解决问题，反而认为他只是过来做做样子。斯特宁查阅了很多资料，资料显示，越南儿童营养不良的问题在于经济发展落后，水质量不好，医疗条件跟不上，所以为了解决儿童营养的问题，应该发展经济，解决水源污染，提高医疗条件。这些都很有道理，然而作为一个权利微小的外来的官员，斯特宁不可能在短期去改善这些问题。（这些方案就是伪解决方案）最后，他提出了一个解决方案：在当地去寻找，在同样生活环境中，那些没有发生营养不良的家庭，然后把他们的饮食习惯与经验进行复制。（这就是真正可执行的解决方案）看到这，有些人可能会说了，我也希望写出这样带有牛逼哄哄解决方案的年终总结报告，问题是我不知道解决方案应该是什么样子。现在，让我们反思一下这个故事，不要惊艳于这个解决方案本身，毕竟我们大部分人并不会去承担联合国的岗位，我们需要去关注的是：如何得到这个解决方案的做法。这种做法，毛泽东称之为：调研。回顾毛泽东的一生，我觉得对他而言存在着一个关键的转折点，那就是他的一份调研报告——《湖南农民运动考察报告》。他后面所有的职务安排，所有的战争战略的规划，几乎全部是围绕这一份报告所产生出来的。他在这篇文章里面就提到，要解决问题，就要从调查中去寻找答案，而不是自己坐在屋子里瞎想。（如果读者有兴趣，我回头介绍下毛泽东如何给中共中央写年终总结PPT的）没有调查就没有发言权。有问题就从调查里面去找答案，看看在同等情况下，别人怎么解决这个问题。授人以渔，今天索性把年终总结如何做调研的具体方案也一并传授了。不可否认，做这个事情比较艰难，需要很多方面的积累。我常开玩笑说，之所以年终总结要一年的年末来写，是因为一份优秀的年终总结，其实是要花费一整年的时间来准备的。但，如何发现问题并解决问题，这个事情其实是有具体的可操作性，我称之为《职场调研6步法》：1）跟你所面向的客户的去聊，可以根据你的工作岗位性质，跟你所接触的上下游的厂家去聊，收集他们对你们的意见、问题反馈，你再不断思考解决方案。2）跟你的同级与下属去聊，看看他们平时工作所面临的问题，这样使得你的问题归纳更加全面。3）跟你的跨部门的同事去聊，看看从他们的层面，对你部门的看法与要求。4）跟你同行业的朋友去聊，了解一下竞争的情况，明白他们的优势所在。5）跟这个行业里的媒体/前辈去聊，从他们的视角来综合获悉行业的发展与竞争对手的情况。6）注意平时部门会议、公司会议中常出现的问题，思考根本的解决方案。此外，你需要学习一点竞争战略相关的理论，知道不同公司在不同市场地位的时候，所应该采取的竞争的基本手法，确保你提出的解决方案具有对应的格局高度。最后，再教一个打动人心的诀窍：把行动步骤具体化。调研得到解决思路后，你还需要罗列出来具体的执行方案。2000年《纽约时报》做了一个调研，当被问及“政府盈余资金应当用于减税还是应当用于新的政府计划的资金”时，25%的接受调查者选择后者；而当问题变成“政府盈余资金应当用于减税还是用于教育、环保、医疗、打击犯罪和军事防御等新计划上？”却有69%的人同意后者。这44%的观点差异，又真是由于立场不同吗？不，只是把概念具体化了，而这就是具体化的力量。回到联合国的案例，联合国官员斯特宁在想到解决思路后，提出了具体的执行方案，他不仅仅考察了那些孩子健康的家庭，看他们的菜谱、他们的吃饭的频次，而且设法在村庄中举办比赛，让这种做法与菜谱得以在各个村庄中得到认可与实施，这才使得他最后完成了他的任务。 5、年终总结的总结行文至此，相信你不仅仅知道自己的年终总结要怎么写，还可以明白自己在未来的一年要怎么来做：你将花费一整年的时间来准备，一份优秀的年终总结。在这一年里你将不断的收集代理方，供应商以及下游厂家的意见，同事工作中频繁遇到的问题，竞争对手的动态与竞争策略等等，然后你总结出一套适合自己公司的解决方案，并且在这一年的时间里面在自己的工作中加以验证。最后在年终的时候你不仅仅总结这一年的工作，更要注意总结其中的规律，然后再细化成具体的执行方案（注意“政策性问题的4个层面”的考量）。然后说，你正是这么做的，所以才取得了今天的成绩。这样，你不仅仅给领导、给公司呈上了一份可以脱颖而出的年终总结；更重要的是，你也给自己过去一年的时间，交上了一份优秀的年终总结。这，才是一份真正意义上优秀的年终总结。

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